Nápěv téhle werichovské písničky zná snad každé malé dítě. Když se zaposloucháte do řeči manažerů, zjistíte, že i dnešní doba má své Ódy na workflow. Jen nezní vždy tak nadšeně.
V určité fázi svého vývoje má asi každá firma potřebu zmapovat své toky práce a optimalizovat je. Důvodů, proč management k tomuto vcelku složitému kroku přistupuje, může být celá řada. Nejčastěji je to tlak na vyšší efektivitu, přechod na procesně řízenou organizaci, certifikace ISO, změna vlastníka; dá se říci, že v důsledku jde o zvýšení firemní výkonu.
Akt nebo proces? Pokud ke zmapování workflow přikročí firma při změně majitele nebo managementu, obvykle nikdo nebývá překvapen. Hlavně proto, že je tento krok vnímán jako jednorázový akt, který následně umožní provést potřebné změny. Výsledkem bývá úprava v popisech zodpovědností a rolí jednotlivých pracovníků, zdůraznění potřeby získávat kvalitnější vstupy pro svou práci od kolegů a upozornění na to, že není možné odevzdávat vyšší kvalitu výstupů, pokud právě vstupy od ostatních nejsou dostatečné. Následuje řada porad a týmových setkání, kde vedoucí pracovníci (podle své povahy) více či méně hřímají a apelují na své podřízené, aby pracovní potřeby jejich kolegů naplňovali. Tento zvýšený tlak se ukáže jako účinný a po určitou dobu funkční. Dříve či později ale povolí a vše se pozvolna vrátí do původních kolejí.
Existuje však ještě jiný přístup, jehož cílem je dlouhodobý růst firemního výkonu. Rozhodneme-li se ho využít, budeme muset připustit platnost několika základních myšlenek.
Za prvé: firma je živý systém, který má své vlastnosti, a ty je třeba respektovat. Dvě z nich jsou velmi úzce provázané a zásadně ovlivňují to, jak se systém chová vůči okolí a impulsům, které k němu přichází zvenčí. Bavíme se tu o autopoiéze a operacionální uzavřenosti.
Pojem „autopoiéza“ bychom mohli přeložit jako schopnost sebeutváření. V praxi to znamená, že systém jako celek reaguje na svůj vnitřní vývoj a přizpůsobuje se svým aktuálním potřebám; pro příklad vezměme kolegu, který náhle dlouhodobě onemocní a jeho místo zůstane po určitou dobu neobsazené. Systém nejprve „hlásí poruchu“ – nedodrží se nějaký termín, něco není díky chybějícímu článku schváleno apod. Po krátké době se tok práce přizpůsobí aktuální situaci. Výsledkem je, že po několika týdnech by nově příchozí člověk ani nepoznal, že v řetezci někdo chybí.
Předpokládáme-li operacionální uzavřenost, jsme připraveni na to, že systém (firma, ale i jednotlivec) naše impulsy a instrukce filtruje přes své vnitřní nastavení (hodnoty, priority, postoje). Na základě toho některé přijme, jiné ne, některé si upraví „k obrazu svému“. V praxi to znamemá, že z úkolu, který jsme zadali, ještě jsme si ověřili, jak mu daná osoba nebo tým rozumí, ve finále vyjde něco úplně jiného, než jsme očekávali. Tím neříkám, že to nutně bude výsledek, se kterým budeme nespokojeni, jen může být jiný, než jsme původně čekali.
Za druhé: účinné mapování workflow není akt, ale proces. Už z podstaty jazykového významu sousloví „zmapování workflow“ vyplývá, že se jedná o jednorázovou činnost, jejímž výsledkem je popis aktuálního stavu, kudy v tomto okamžiku práce firmou protéká. Kroky, které toto zjištění následují, mají rovněž charakter jednorázového opatření. Pokud ale budeme mít na paměti, že firma se chová jako živý systém, dojdeme k jednoduchému zjištění: jestliže nebudeme mapování workflow vnímat jako pravidelně se opakující proces, po němž přichází řada cílených podnětů, na které je tento systém nucen reagovat, vydali jsme čas, energii a finance s velmi malým dlouhodobým efektem.
Napadla vás teď otázka, jak se dá zařídit, aby skutečně systém na podněty reagoval? Souhlasím, že to chce určitou znalost a zkušenost. To je ale věc, kterou se lze naučit a pod odborným vedením rozvinout na potřebnou úroveň. Případně se můžete vydat cestou poněkud jednodušší a experta na práci se sociálními systémy si pro zpracování těchto podnětů najmout.
Odběratel, dodavatel… A co já?
Určitým „refrénem“ v manažerské Ódě na workflow jsou pojmy interní odběratel – interní dodavatel. Už jejich identifikace je pro řadu pracovníků pořádným oříškem. Zejména bavíme-li se o souběžně řízených projektech nebo maticové struktuře řízení. V každém případě je pro všechny odpovědné pracovníky, nebo vlastníky podprocesů v procesně řízené organizaci, klíčové, aby identifikovali jednotlivé toky práce, potřebné dodavatele a oprávněné odběratele. A také, aby dobře rozlišili zadání od odběratele.
Říkáte si, že to je přeci jasné. Ráda bych s tím souhlasila. Rekapitulaci toho, co je třeba v úvodu mapování workflow udělat, si zde dovoluji jen proto, že moje zkušenost je trochu jiná. Řada pracovníků nemá tak úplně jasno. Někteří se chytí do pasti zacyklení odběratelsko-dodavatelských vztahů, jiní vnímají svého kolegu jako dodavatele a on je označí rovněž za dodavatele, objeví se i tací, kdo vnímají požadavek odběratele jako vstupní informaci od dodavatele. Moc bych si přála, aby se tento šum vůbec netýkal vaší společnosti.
A tady bych ráda podtrhla jednu věc. Pravidelné ladění vnitřních vztahů ve firemním systému, má zásadní vliv na výkon firmy jako celku, není ale možné bez toho, že lidé budou chápat smysl, potřebnost a důležitost těchto vztahů a svoji vlastní schopnost je ovlivnit.
Ať už se rozhodnete použít kteroukoliv z běžně dostupných metod auditů workflow, dbejte na to, abyste vy sami rozuměli, jak ne ostatní, ale vy osobně můžete ovlivnit kvantitu a kvalitu vámi odebíraných a poskytovaných služeb. Až vy sami porozumíte tomuto bodu ve vybrané metodice, budete schopni zásadním způsobem řídit toky práce na nejpotřebnější úrovni a předávat tuto schopnost dál.
Co se to děje?
V dlouhodobém procesu pravidelného sledování workflow a řady dalších vlivů, které způsobují dynamické změny v sociálním systému firmy, můžeme objevit jistý pravidelný rytmus. Tento princip střídání chaosu – sebeuspořádávání – pevné struktury a eroze, která končí opět chaosem, byl popsán už před mnoha lety ve fyzice. Pojďme si z něho odnést něco užitečného pro manažerskou praxi.
Je příliš troufalé nazvat některý bod ve vývoji firmy chaosem? Nota bene ve firmě, která funguje už řadu let? Připusťme, že tímto bodem by mohl být okamžik fúze, osamostatnění určité části firmy formou dceřinné společnosti nebo založení nové pobočky. V ten okamžik se spustí proces nastavování kompetencí a zodpovědností, vnitřních odběratelsko-dodavatelských vztahů, systém reportování atd.
Plyne čas a postupně se chování lidí a fungování systému začne stabilizovat, většina sebeuspořádávacích procesů začíná automaticky fungovat, výstupy z auditu workflow nám ukazují jistou harmonizaci. Vidíme přesně, co se kde dá ještě zlepšovat, ale počáteční fáze chaosu je za námi.
Po nějaké době se celý systém dostane do bodu, kdy jsou přesně nastavená pravidla, struktura vztahů je naprosto jasná, definovaná, popsaná nejen na papíře, ale v myšlení všech zúčastněných. Práce si našla svoji cestu firmou, systém se naučil žít s určitými překážkami ať na úrovni lidské, tak organizační. Našly se cestičky, jak tyto překážky překonat nebo obejít. A to je okamžik, kdy z hlediska zákonitosti výše popsané víme, že, pokud něco neuděláme, bude následovat eroze. Proč by ale měla? Vždyť všichni jsou spokojení…
Opravdu všichni? Vždycky se objeví někdo, minimálně majitel, ředitel, manažer, který se nespokojí se stávajícím výkonem a bude chtít „něco jinak“. A do poklidných vod zajetého způsobu fungování vnese první impuls, který jím otřese. Firma, která na tuto fázi svého vývoje není připravena skutečně svým obranným chováním vůči tomuto „vetřelci“ jen uspíší proces eroze. Ten se projeví nejčastěji větším či menším personálním přeobsazením, odchody z firmy apod. A jsme zpátky v bodě, kdy budeme nuceni nastavovat nové fungování systému.
Firma, která tento okamžik očekává a je na něj připravena, vezme zmiňovaný impuls jako podnět k novému sebeuspořádání. Ušetří si tak dramatické prožitky z fáze eroze a její vývoj může pokračovat dál.
Ti, kdo využívají proces mapování workflow a následné výstupy z toho kterého auditu, si udržují bdělost a řízeně využívají jednotlivých impulsů k neustálému vylaďování svého způsobu fungování.
Doufám, že pro vás malá lekce fyziky byla zajímavá a stane se pro vás impulsem…