Intervalové řízení®

V předcházejících číslech newsletteru oboru Performance Tuning® jsme se podrobně seznámili s tzv. konstruováním řešení, které při ladění výkonu firem i jednotlivých týmů nahrazuje tradiční analýzu. Výsledkem je podrobný konkrétní postup změn fungování jednotlivých částí firmy či týmu a postup změn chování konkrétních lidí, který povede ke zvýšení výkonu. Neocenitelnou výhodou tohoto postupu je fakt, že jej vytvořili samotní klíčoví pracovníci firmy, kteří jej také dovedou zrealizovat a přebírají za dosažení těchto změn osobní zodpovědnost. Řešení zkonstruované „zevnitř“ firmy je tedy okamžitě prakticky proveditelné, reálné. Tradiční poradenské produkty bývají oproti tomu pracovníky firmy zpravidla jen z části uchopitelné a uplatnitelné v praxi. Cenová nákladnost poradenské analýzy a návrhu změnového projektu je navíc násobně dražší.

Co však Performance Tuning® jako obor může nabídnout po „zkonstruování řešení“ dál? V tradičním přístupu k fenoménu změny směrem k zvýšení výkonu následuje po vstupní analýze a navrženém řešení jeho implementace. Pojďme se na fázi implementace jakéhokoliv navrženého řešení podívat očima vědeckých poznatků posledních 25 let. Implementací se zpravidla rozumí proces, kterým je firma či její část „předělána“ na nový způsob fungování podle předem daných implementovaných mechanismů. Reálnost provedení úspěšné implementace je však v rozporu s vlastnostmi tzv. živých systémů, mezi které firmy či jejich týmy jednoznačně patří. Již v předcházejících číslech tohoto newsletteru jsme se podrobně zabývali vysvětlením principů autopoiezy a operacionální uzavřenosti objevených již před více než čtvrt stoletím. Pro připomenutí – tyto vlastnosti živých systémů vysvětlují, proč není možné firmě, týmu či jednotlivci předložit instrukci či soubor instrukcí a očekávat jejich stoprocentní splnění. Výsledek je vždy jen těžko predikovatelný. Právě proto je již samotný předpoklad možnosti cokoliv stoprocentně implementovat odsouzen k neúspěchu.

Jak tedy implementovat konstruováním vytvořená řešení, když to vlastně zvenku nejde? Ona zmíněná autopoieza živých systémů znamená, že jsou sebe sama utvářející. Metodicky tento princip nejlépe respektuje profese koučování. Namísto, aby kouč řešil pracovníkův problém, jak dosáhnout zadaného cíle, vyrábí z něj úspěšného „řešitele“ a „překonavatele“ takových problémů na cestě k cíli. Ještě jednou prosím o pozornost – opravdu rozumíte tomuto vysvětlení? Neřešit Váš problém, ale udržovat při životě procesy, díky kterým se z Vás stanou úspěšní řešitelé problému. Ano, tento koncept poměrně dobře nasedá na autopoiezu živých systémů. V tomto případě jsme nalezli způsob – využít koučování. To je však dobře možné v práci s jednotlivcem (při individuálním koučování) nebo s malou skupinou (při tzv. skupinovém koučování). Jenomže jak postupovat při práci s celými týmy nebo dokonce s celou firmou? Je vůbec možné koučovat firmu?

Poznatky využité v oboru Performance Tuning® na tuto otázku odpovídají záporně. Jakékoliv pokusy koučovat firmu (ať již s využitím „armády“ externích koučů koučujících s většinou pracovníků, nebo přenosem koučování přes interní výcvik top managementu v této profesi) naráží stále na autopoiezu a operacionální uzavřenost celého firemního systému. Jde tedy o snahu změny „zvenku“, proto také tyto projekty z dlouhodobého hlediska nefungují (i když krátkodobě mohou vypadat úspěšně).

Jaké jsou tedy možnosti? S respektem k výše zmíněným principům a vlastnostem firem sice nelze „zvenku“ pomocí koučování firmy dosáhnout zadání vyplývajících z konstruování řešení, ale lze nastavit firmě takové kontexty (podmínky), které budou kontinuálně stimulovat vnitřní procesy velmi blízké principům koučování. Lze takto tedy vyvolat jakési sebekoučování firmy. Zadání, se kterými tyto vnitřní sebekoučovací procesy při ladění výkonu pracují, vyplývají z předcházejícího konstruování řešení. Jsou popsána jako konkrétní změny chování lidí a fungování částí firmy, tedy jako okamžitě realizovatelné a dobře měřitelné kroky. Zbývá tedy popsat ty záhadné podmínky, které se postarají o ono sebekoučování.

Principy této práce vyplývají opět z vědeckých objevů vlastností živých systémů, konkrétně z teorie sociálních systémů Niklase Luhmanna. Při respektování faktu, že firma jako živý systém je ochotna se připojit pouze k takovým vnějším podnětům, které odpovídají její vnitřní organizaci vztahu mezi prvky systému, máme před sebou zdánlivě snadný návod. Převlékneme výstupy z předcházejícího konstruování řešení do odpovídající struktury a máme k dispozici funkční, tzv. strukturální intervenci. Pokud při změnovém projektu směrem k zvýšení výkonu však funkční strukturální intervenci chceme vytvořit, musíme nejprve identifikovat samotnou strukturu vztahů, které utvářejí sociální systém firmy. A to bohužel není totéž co organizační struktura vyjádřená organigramem firmy!

Nejprve je tedy nutné „přečíst“ strukturu vztahů mezi prvky sociálního systému firmy. Komplikované to je především proto, že těmito prvky nejsou samotní lidé, ale jejich tzv. členství, určující očekávané projevy chování jednotlivých lidí. Tato členství vznikají v komunikacích pracovníků firmy, proto také pozorováním a popisováním klíčových komunikací lze členství rozpoznat a popsat. Nejefektivněji s těmito postupy zachází Administration Performance Tuning®, který zavádí periodické sledování workflow, generující ve firmě pro výkon nejvýznamnější komunikace (dominantnější než komunikace generované systémem řízení podle organigramu firmy).

Při aplikaci výstupů z fáze konstruování řešení je tedy nutné tato zadání na žádoucí (pro zvýšení výkonu) změny chování lidí a fungování částí firmy předložit firmě ve formě, která odpovídá struktuře vztahů mezi jednotlivými „členstvími“, která se podílejí na workflow firmy. Výstupy z konstruování řešení jsou při aplikaci Performance Tuning® tedy „obsahem“ a zmíněná strukturální intervence, která je uvádí do života firmy, je „formou“. Teprve kombinace obsahu a formy podle těchto principů koncepce Performance Tuning® je s respektem k vlastnostem živých systémů vhodná pro efektivní „perturbaci“ (stimulaci, provokaci) vnitřních procesů firmy podobných sebekoučování k zadaným cílům. Výsledkem je firemním systémem „zevnitř“ vytvořená změna fungování vedoucí v důsledku ke zvýšení výkonu.

Zde se na chvíli zastavíme u jednoho z laureátů Nobelovy ceny, Ilii Prigogina. Jeho teorie disipativnich struktur, aplikovaná na firmu, popisuje nikdy nekončící cyklus mezi procesy vnitřního sebeuspořádávání a vnitřní erozi, jejichž výsledkem jsou střídavě jasné uspořádání a chaos. Pokud ve firmě nechceme, aby tento entropický princip způsoboval vnitřní neřízenou erozi dosavadního fungovaní firmy (jehož vybudování jsme věnovali nemalé společné úsilí), musíme být ve firmě připraveni chápat první odchylky od dosavadního fungování jako podněty k novým změnám. Bohužel tradiční myšlení v managementu velí odchylky potlačit a „ukáznit“ je k původnímu modelu fungování. To však paradoxně vyvolává protitlak a urychlení neřízené vnitřní eroze. Proto je také velmi důležité zvýšení firmy nechápat jako změnový projekt, který má svůj začátek a také konec, ale jako zavedení kontinuálních, periodicky se opakujících sebeuspořádávajících procesů, které umožňují kontinuální přizpůsobování organizace řízení firmy přirozeným reálným tokům práce firmou (workflow). Tato periodicita se nadále rozpadá jak do vícero oblastí (operativa, strategické úkoly, optimalizace workflow a osobní rozvoj pracovníků), tak do jednotlivých úrovní fungování firmy. V tomto rozsahu je periodická práce se všemi čtyřmi zmíněnými kontexty podstatou tzv. Intervalového řízení®. O jeho nástrojích si ale podrobněji povíme v některém z dalších článků.