Procesní Intervalové řízení®

Hierarchická vs. Procesní struktura

Nejdříve bych se ráda zastavila u problematiky optimální struktury (organizace) firmy.

Když se podíváme na standardní hierarchickou (pyramidální) strukturu společnosti (viz přílohu 1 – zjednodušený model), zjistíme, že příliš nehledí na toky práce jdoucí firmou. V rámci hierarchické struktury mají totiž pracovníci většinou pocit, že jejich odběratelem je jejich manažer, nadřízený, a jemu tedy mají odevzdávat svou práci – a stejně tak na to hledí i manažer.

Pojďme se však podívat na to, jak skutečně „teče“ práce firmou. Vezměme si na to příklad jedné z předních českých společností, která vyrábí Fridex. Abychom si mohli koupit Fridex v obchodě, musí ho tam někdo dovést. Aby ho tam mohl někdo dovést, musí ho někdo jiný nejdříve uskladnit a následně vyexpedovat. Aby ho mohl tento uskladnit, musí ho výroba vyrobit … atd. …. Kde máme teď našeho milého manažera? Fridex v celém tomto procesu vůbec neměl v ruce. Kdo ví nejlíp, jaký líh je do Fridexu nejlepší? Manažer? – ten si nejspíše nevezme montérky a nepůjde do výroby … J.

Tento příklad ukazuje, že toky práce jdou napříč hierarchickou strukturou a řízení v této struktuře na skutečné toky práce většinou vůbec nehledí. Jak je ale možné, že tyto struktury mohou reálně fungovat? Firemní systém se totiž přizpůsobil tlaku hierarchického uspořádání a našel si sám principy, podle kterých může zůstat tak zdravý, jak to vidíme u mnoha společností. Vysvětluje to tzv. teorie autopoiezy, která je dílem pana Humberta R. Maturany [1], jejíž hlavním sdělením je, že živé systémy (jako je např. i firma) jsou sebe sama utvářející, tzn. pouze ony samy určují, jak budou vypadat a jak se budou chovat za minutu, den či rok.

Teorie autopoiezy také říká, že živé systémy jsou zvenku tzv. operacionálně uzavřené (tzn. že není možno do nich vložit instrukci, příkaz apod. a očekávat, že bude splněn přesně tak, jak si přejeme) a ukazuje, že způsob řízení firem by se měl v ideálním případě přizpůsobit přirozenému uspořádání uvnitř firmy, tedy skutečným (reálným) tokům práce.

Cestou k úspěchu je dle mého názoru začít řídit a optimalizovat reálné toky práce firmou (workflow) v interních odběratelsko-dodavatelských vztazích. Optimální je nastavit strukturu firmy podle těchto vztahů, čemuž v dnešní době nejlépe odpovídá procesní způsob fungování, resp. procesní struktura organizace (známe také pod pojmem procesní řízení).

Procesní řízení je odvozeno od slova „proces“. Proces (z lat., postup, pochod, vývoj) je dle elektronické encyklopedie obecné označení pro postupné a nějak zaměřené děje nebo změny, pro posloupnost stavů nějakého systému. Proces je tedy souborem činností, které na sebe nějakým způsobem navazují a mají nějaký společný smysl. Právě podle společného smyslu a návaznosti shlukuje jednotlivé činnosti firmy procesní struktura a tomu je následně přizpůsobeno i řízení jednotlivých částí firmy.

Procesní Intervalové řízení®

Procesní Intervalové řízení (jde o specifický název, který je používán v rámci oboru Performance Tuning®) přidává k novému způsobu fungování podle procesů ještě další nástroje, které firemnímu systému umožňují neustále se přizpůsobovat změnám vnějších i vnitřních podmínek. V dnešní dynamické době se podmínky mění velice rychle a kdo „zaspí“, toho s největší pravděpodobností předhoní konkurence. Umění přizpůsobovat se stále změnám může tedy firmě přinést značnou konkurenční výhodu.

Podstatou neustálého se přizpůsobování změnám je princip, že není možné jednou něco nadefinovat (stanovit) a čekat, že to tak bude fungovat pořád. Některé firmy dělají např. tu chybu, že jednou nastaví strukturu společnosti a již se nad ní znovu nezamýšlejí. Struktura se tak časem stane příliš rigidní a začne docházet k vnitřní erozi, kterou ne každá firma dokáže vždy zvládnout. Je to proces, který vysvětluje tzv. teorie disipativních struktur [2], která sice pochází z oblasti fyziky, nicméně je dobře aplikovatelná na firemní systémy – firma je také disipativní struktura = je do ní vkládána energie (kapitál) a generuje odpad (v pozitivním případě zisk). Dost často se s tímto problémem potýkají firmy, které rozrostly z malé firmy na firmu středně velkou apod. a stávající mechanismy řízení jim (z jejich pohledu z neznámého důvodu) přestávají fungovat. (Nejen) v této fázi životního cyklu firmy je zapotřebí přizpůsobit strukturu společnosti novému vnitřnímu uspořádání, resp. přirozenému uspořádání, které se vytvořilo díky autopoietickým principům.

Stejně tak to funguje u práce se strategií společnosti. V dnešní době se již mnoho firem snaží pracovat se strategií tak, že neurčují pouze cíle, ale také cestu jejich naplnění. K chybám ale dle mého dochází v průběhu roku, resp. v průběhu dané strategie (taktiky). Některé firmy se v průběhu roku vůbec ke stanovené strategii (resp. taktice) nevracejí a nerevidují ji. Na konci roku se tak mohou dát „na modlení“, zda se jim skutečně podaří dané cíle naplnit. Jiné firmy se sice k roční taktice v průběhu roku vracejí, ale místo aby předefinovali cestu k naplnění cílů podle vývinu a změn podmínek, nasměrují své kroky podle původního plánu jen s větším úsilím. Co se tak stane? Pro lepší představu si to ukažme na příkladu golfu. Když chceme dostat míček do jamky (cíl), většinou se snažíme odpálit co nejpřímějším směrem k jamce. Odpal se nám ale nepodaří (nějakým způsobem se změnily podmínky – např. i našim přičiněním) a míček se odkloní z původně zamýšleného směru. Pokud bychom v této fázi pokračovali odpálením stejným směrem jako při předchozím úderu (= kroky podle původního plánu), odklonili bychom se ještě více od jamky a jamku lze těžko přemístit k našemu míčku (to některé firmy také dělají – např. před koncem roku si řeknou, že cíle byly špatně nastaveny a musí být sníženy či změněny). Musíme tedy změnit směr, aby se míček bezpečně dostal do jamky (k cíli). Tímto příkladem jsem chtěla vysvětlit, že není možné měnit cíle, ale cesty k jejich naplnění je naopak nutné měnit stále podle změn daných podmínek.

Procesní Intervalové řízení umožňuje včas se „otočit tím správným směrem“, neboť – jak už bylo zmíněno – v sobě skrývá nástroje, které to umožňují.

Nástroje, které jsou v rámci Procesního Intervalového řízení (stejně jako v celém oboru Performance Tuning) používány, vycházejí z postupů orientovaných na řešení, tzv. „solution focused“, a respektují (kromě jiného) zmíněnou teorii autopoiezy. Místo tradičního poradenského či lektorského přístupu přinášet firmám potřebná „všude jinde osvědčená“ řešení zvnějšku spočívá přidaná hodnota těchto nástrojů především ve schopnosti efektivně vytěžovat a rozvíjet existující vnitřní zdroje jednotlivců či celého sociálního systému – neboť kdo jiný zná danou firmu lépe než ona sama. Tím je zajištěn dlouhodobý efekt a okamžitá maximální uchopitelnost a zrealizovatelnost řešení.

Jedním z těchto nástrojů uplatňovaných v rámci Procesního Intervalového řízení je tzv. optimalizační audit workflow v interních odběratelsko-dodavatelských vztazích. Tento audit mapuje vztahy uvnitř firmy, ale také – a to je jeho podstatou – dává doporučení, co v rámci těchto vztahů zlepšit. Auditovanými jsou v procesní struktuře tzv. vlastníci podprocesů (neboli v tradičním jazyce vyšší střední management), kteří zodpovídají za optimální fungování svého podprocesu ve vztahu ke společnému smyslu celého procesu. Do auditu je kromě běžného parametru kvality vzájemných vztahů přidán i parametr kvantity, tedy správného množství vzájemných služeb.

Výstupem z auditu jsou jednak individuální opatření těchto auditovaných na změny, tzn. co je nutné změnit, „abych svým odběratelům dodával kvalitnější služby a ve správném množství“, ale také (a to značně mění myšlení pracovníků), co je nutné změnit, „aby mně mí dodavatelé dodávali kvalitnější služby ve správném množství“. Vlastníci podprocesů se tak učí, že se musí postarat (pohlídat si) také o svoje dodavatele – pokud mi totiž mí dodavatelé nebudou dodávat kvalitně, nebudu moci i já dodávat kvalitně svým odběratelům. Je tím tak eliminován jakýsi „alibismus“ pracovníků ve vztahu k jejich manažerům – tato oblast je v prvé řadě odpovědností jich samotných a ne jejich manažerů (manažery vlastníků podprocesů jsou tzv. vlastníci procesů, neboli v tradičním jazyce top či vrcholový management).

Druhým výstupem, podstatným ve vztahu k reakci na změny podmínek, jsou tzv. doporučení na systémová opatření, která dostává do rukou většinou hlavní řídící manažer, top management nebo strategický tým firmy (tým, který má na starosti tvorbu strategie společnosti), který rozhoduje o jejich přijetí či nepřijetí apod.. Jedná se o doporučení, co by bylo dobré změnit ve firemním systému, a to tak, aby jeho struktura odpovídala přirozenému uspořádání vztahů a reálným tokům práce, které si za uplynulé období mohly najít novou, vlastní „cestu“. Díky auditu mohou být nalezeny např. tzv. „černé díry“, tzn. části firmy, kam přitéká velké množství práce, ale jen málo odtéká apod.

Pomocí auditu workflow a jeho výstupů tedy dochází k neustálé optimalizaci odběratelsko-dodavatelských řetězců, a to i v souladu se základním posláním standardizovaných systémů řízení kvality ISO. Pokud však použijeme pouze audit, budeme mít „statické“ výstupy, s jejichž reálným plněním si bude muset firma poradit svými dosavadními mechanismy. Procesní Intervalové řízení k tomu přidává ještě další podstatný nástroj, a to (jak už sám název napovídá) tzv. Intervalové řízení – viz dále.

Intervalové řízení®

Intervalové řízení je komplexním nástrojem, který „uvádí věci do života“, tzn. pomáhá k reálnému dosahování zadaných cílů a úkolů, a to i dlouhodobějšího (strategického) charakteru. Díky tomuto nástroji dochází ke zvýšení efektivity řízení firmy, jehož výsledkem je nárůst výkonu pracovníků při menší energetické i časové náročnosti řízení ze strany manažera. Dlouhodobým efektem je neustále se zvyšující kompetentnost řízených pracovníků vůči své roli ve firmě i samotných manažerů vůči jejich základnímu poslání vést a řídit své podřízené k dosahování výsledků.

V tradičním přístupu řízení je hlavním řídícím kontextem pracovníka princip „zachování“ v hierarchické mocenské struktuře firmy. Pracovníkovi, který je řízen, jde o to zachovat si svou pozici, plat, zaměstnanecký vztah. Dlouhodobým pozorováním lze vysledovat, že jakékoliv individuální „strategie“ svého působení ve firmě odvíjí zaměstnanec tak, aby měl různými cestami „krytá záda“ v těchto rovinách. Směrem k těmto základním potřebám je také směřována většinou motivace pracovníků jejich manažery tradičním bipolárním způsobem „cukr a bič“, tedy obava ze ztráty v případě nesplnění a odměna a dočasný pocit jistoty a bezpečí v případě splnění. V takovémto jednokontextovém řídícím přístupu se pozornost pracovníka přesunuje z podstaty jeho práce, tj. z role vůči firmě, na každodenní strategie svého přežití a dalšího postupu ve firmě.

Základními cíly Intervalového řízení jsou zajištění realizace strategie společnosti ve všech jejích ukazatelích, vedení pracovníka k naplňování ročního obchodně finančního plánu, koordinace pracovníků při poskytování služeb jejich odběratelům a standardizace řízení a zajištění zastupitelnosti a vyměnitelnosti jednotlivých manažerů.

Intervalové řízení se zaměřuje na balanci mezi tím, co potřebuje firma a mezi tím co potřebuje pracovník. Využívá k tomu hned 4 základní kontexty = roviny souvislostí (Operativní cíle, Strategické cíle, Optimalizace interních odběratelsko–dodavatelských vztahů, Osobní růst), které v pravidelných intervalech (od toho název Intervalové řízení) manažer a pracovník mezi sebou vyjednávají a které se pro pracovníka tak stávají každodenním tématem, jež na něj působí a před kterým se nemůže „schovávat“.

Manažer a pracovník si společně vyjednávají v každé této rovině (kontextu – viz níže) cíle do příštího setkání, ale především si vyjednávají cestu k dosažení těchto cílů, tedy činnostní strukturu pracovníka v mezidobí do příštího setkání Intervalového řízení. Tento krok se významně liší od tradičních zvyklostí řízení (jak bylo zmíněno již výše u práce se strategií společnosti), ve kterém se definují cíle, ale cesta se ponechává nepovšimnuta a je pak také nutně předmětem následné vyčerpávající kontroly a zásahů samotného manažera do práce pracovníka. Zde je největší přidaná hodnota a rozdíl od klasického řídícího přístupu, kdy se manažer zaměřuje pouze na určení úkolů, neřeší s pracovníkem závaznou cestu postupu formou vyjednávání a získávání pracovníkovy vlastní cesty „jak na to půjde“.

4 kontexty Intervalového řízení®

Operativní cíle: Jde o cíle, které jsou při tradičním řízení nejběžněji zpracovávané. Každodenní fungování firmy přináší aktuální problémy a úkoly, které se běžně řeší v horizontech dnů a týdnů. Jejich plnění přináší momentální úspěšnost firmy, z dlouhodobého hlediska však samy o sobě nemají schopnost řízeně posunovat firmu k cílům majitelů. Největší přínos Intervalového řízení je v tomto kontextu v úspoře času i energie pro manažera, které nemusí spotřebovávat neustálou kontrolou činností pracovníka.

Strategické cíle: Strategické cíle pracovníka vycházejí ze Strategie společnosti, neboli dlouhodobého plánu fungování společnosti, tj. „cesta jak na to“ z dlouhodobého hlediska (zpravidla ve tříletém a současně ročním horizontu) definované top managementem (strategickým týmem) pro naplnění dlouhodobých zadání majitelů (případně akcionářů). Pracovníci se zpravidla každý den nebo týden nezamýšlejí nad plněním dlouhodobých cílů, neboť právě díky jejich dlouhodobosti jsou pro ně tyto cíle příliš vzdálené. Intervalové řízení tyto cíle „zoperativňuje“ na každotýdenní úroveň a tak se stávají pro pracovníky uchopitelné a je jich skutečně reálně dosahováno.

Optimalizace odběratelsko-dodavatelských vztahů: Do Intervalového řízení se dostávají výstupy z výše zmíněného auditu workflow. Díky tomu může manažer v pravidelných intervalech kontrolovat, že je změn (opatření), které si pracovníci nadefinovali jako nutné pro zlepšení vzájemných vztahů, skutečně dosahováno. Jako u ostatních kontextů plánuje při Intervalovém řízení manažer s pracovníkem cestu k dosažení těchto změnových opatření.

Osobní růst: Každý pracovník je zvyklý uvažovat o své profesi zpravidla jen v krátkodobých časových horizontech. Dlouhodobé profesní směřování pracovníka a jeho sladění s potřebami firmy z hlediska osobního a profesní rozvoje i dalšího kariérového růstu uvnitř firmy řeší např. nástroj Kariérogram. Kariérogram je dlouhodobou (zpravidla 3letou) formální dohodou (právní závažnost této dohody je podle potřeb firmy možná od formálního „memoranda o porozumění“ až po „závaznou přílohu k pracovní smlouvě“) mezi firmou a pracovníkem o společném směřování a konkrétních cílech i cestě jejich naplňování ve smyslu profesního a kariérového růstu pracovníka uvnitř firmy. Z takovéto dohody pak plynou pravidelné úkoly pro pracovníka i manažera na plnění této cesty a jsou předmětem Intervalového řízení.

Ne všechny společnosti používají Intervalové řízení ve všech 4 kontextech, ale právě použití všech 4 kontextů dodává tomuto nástroji celkovou komplexnost a firmě možnost opravdu se přizpůsobovat změnám podmínek a všech změn skutečně dosahovat.

příklady z praxe

V této závěrečné kapitole bych se ráda zastavila u důvodů, proč firmy zavádějí Procesní Intervalové řízení.

Jedním z hlavních důvodů je potřeba přenášet zodpovědnost na nižší úrovně řízení, resp. posilovat úlohu tzv. středního managementu. Ve středním managementu je totiž „zakopán“ hlavní potenciál výkonu, neboť se v něm skýtá velká odbornost firmy. Když se nad tím zamyslíme blíže – dohlédne Top management ze své „výšky“ až k fungování pracovníků na nejnižších pozicích? Většinou ne a v moderním managementu o to ani neusilujeme – ti, kdo by to měli znát a tyto pracovníky řídit, jsou právě manažeři na střední úrovni řízení. V Procesním Intervalovém řízení jsou kromě jiného posilovány řídící, manažerské schopnosti středního managementu a jejich podnikatelské přemýšlení. V procesní struktuře se z jednotlivých vlastníků podprocesů v podstatě stávají „malí podnikatelé“, neboť mají plnou zodpovědnost za fungování svého podprocesu a musí se naučit řídit si své odběratelsko-dodavatelské vztahy (samozřejmě za podpory vrcholového managementu). Právě přenesení zodpovědnosti na nižší úrovně řízení bylo tématem např. společnosti Globus ČR.

Dalším důvodem, který s předchozím úzce souvisí, je potřeba majitele uvolnit se z exekutivního managementu. To bylo např. zadání od paní Olgy Girstlové, zakladatelky společnosti GiTy, nebo Jana Rohlíka, spolumajitele společnosti Sikla. Procesní Intervalové řízení – zvláště pak nástroj Intervalového řízení – obou zmíněním skutečně umožnil „předat“ firmu do rukou svých pracovníků, což u paní Girstlové navíc vyvrcholilo prodejem společnosti novým akcionářům.

Jiným důvodem – jenž byl už částečně zmíněn výše – je potřeba nové, pružnější struktury společnosti. S tímto se potýkají hlavně společnosti, které ve svém přirozeném vývinu narostly z malé firmy na firmu středně velkou či velkou. Za zmínku zde stojí např. společnost LMC, která se z pár lidí rozrostla na více než 100 pracovníků. Definice nové struktury zde může umožnit i zlepšení celkové atmosféry ve společnosti, neboť pracovníci v této fázi vývoje společnosti již sami („vnitřně“) cítí, že stávající mechanismy přestávají fungovat.

Posledním důvodem, který tu zmíním, je potřeba změny jako takové. Na pomoc si zde vezmu moderní teorii sociálních systémů, kterou po panu Maturanovi ještě rozvedl Niklas Luhmana [3] a Kurt Ludewig. Říká, že živé (např. sociální) systémy jsou určeny nejen jednotlivými prvky tohoto systému, ale i trvale se měnící strukturou vztahů. Struktura (organizace) sociálního systému je však neměnná – systém drží pospolu díky společnému tématu tohoto systému. Společné téma však může způsobit i to, že se systém stane problémovým. Jak se dá tzv. „vyléčit“ problémový systém? Jedinou možností je najít pro něj nové společné téma, tentokrát neproblémové. K tomu může dojít např. i tak, že změníme celou organizační strukturu a tato změna se stane řízeným způsobem novým společným tématem systému. Procesní Intervalové řízení tedy pomáhá firmám i v nesnázích, a to i v situaci, kdy jsou v „červených číslech“. To byl např. i případ společnosti Velvana.

Z výše uvedeného je zřejmé, že Procesní Intervalové řízení je používáno pro společnosti z různorodých oborů. Tento způsob fungování je skutečně možno použít pro jakoukoliv společnost, neboť se při jeho tvorbě důsledně vychází z vnitřních zdrojů společnosti a tak je přizpůsoben jejím reálným potřebám.

O autorovi

Ing. Kateřina Lichtenberková

Formální vzdělání: Vysoká škola ekonomická v Praze, obor Podniková ekonomie a management

Hlavní výcviky: Certifikovaný sebezkušenostní výcvik Systemické koučování I, II (Expertní skupina CALLISTO CZ), Grid Leadership seminář (Grid International)

Odborná praxe: 8 let

Další zkušenosti: certifikovaný systemický kouč, odborný konzultant a supervizor, manažer projektů, lektor výcvikových programů, autorka odborných článků, přednášek a workshopů např. na mezinárodní vědecké konferenci Nové myšlení v podnikání a managementu.