Kapitáne, kam s tou lodí…

Bezpochyby jste už viděli obrázek, kde je jedné straně papíru nakraslená loďka a na druhém konci se tyčí maják. Loď od majáku dělí jen poklidná mořská hladinka. To, co ale jako divák této idilické scenérie nevidíte, je černý mrak věstící přicházející bouři a ostré špičaté útesy pod hladinou.\r\n\r\n Obdobně „idilicky“ vypadají často i strategické cíle, které stanovuje top management v souladu s vizí společnosti a záměry majitele, jen s tím rozdílem, že tady se jisté překážky dají předem tušit.

Jednou z věcí, která se dá o tomto přirovnání říct, je, že k doplutí do cíle je potřeba patřičného výkonu celé posádky. Častým problémem v praxi je to, že o celofiremním cíli, který svítí na konci cesty jako maják, se na úrovni středního managementu a řadových pracovníků mluví první měsíc dva. Poté přijde první útes, překážka, nutná objížďka a první názor, že „ti nahoře“ si zase něco vymysleli a vůbec netuší jaká je realita. V tomto bodě se zaměření posádky na firemním korábu odklání od původních, navíc ještě časově „hodně“ vzdálených cílů, a vznikne rozpor. Posádka už si nedělá těžkou hlavu z toho, jestli dopluje k majáku A nebo náhodně objeví jiný zajímavý maják B anebo jednoduše zakotví na širém moři. V tu chvíli důstojníci – management začne apelovat na motivační prvky celé cesty a odměny v cíli. Poté se přistoupí k nátlakovým metodám, získávání jednotlivců na svou stranu apod. Postupně dojde trpělivost kapitánovi, ten bouchne do stolu a zavelí k revizi toho, kam se tímto způsobem loď dostala. Podle očekávání se zjistí, že je mimo zamýšlenou trasu.

A tady bych chtěla upozornit na jeden velmi častý jev. Kapitán těžko zkrývající své rozhořčení udeří na své nejbližší. Ti vytáhnou z rukávu plán, kterého zavázali držet, když byli ještě v přístavu, ujmou se velení a vedou loď stylem „dodržujme postup, který jsme si vytvořili“. Problém je, že „plnou parou vpřed“ podle původního plánu, když jste na míle daleko bodu, odkud jste plnou parou měli vyrazit, znamená jediné, kýžený maják nebude to, kam loď dopluje. Zdá se vám to absurdní a nelogické? A přesto je pravdou, že dodnes se v mnoha firmách ctí zákon naplánované cesty místo cíle, kterého se má dosáhnout.

Znělo by vám logičtěji, že se slova chopí kormidelník a houkne do podpalubí: „rychlost 10 uzlů, směr 5 stupňů na jiho-jiho-východ!“, posádka nastoupí na svá místa, chopí se práce a loď se pohne správným směrem?

Existuje nějaký způsob, který by tohle v praxi umožnil? Podívejme se, co umožňuje systemický přístup. Jak už jste se mohli dočít v minulém čísle, systemický přístup respektuje principy autopoiézy a operacionální uzavřenosti živých systémů. Připomeňme si jen základní informace: mezi živé systémy patří i sociální systémy (např. rodina nebo firma); pokud o systému řekneme, že je autopoietický, říkáme, že je sebesama utvářející; když navíc řekneme, že je operacionálně uzavřený, říkáme tím, že je zvnějšku neovlivnitelný. Možná vás (zejména pokud jste manažer) napadá otázka: Říkáte mi tu, že se firemní systém bude chovat nezávisle na mé vůli a navíc ani jednotlivé pracovníky v něm nemohu ovlivnit? To je trochu silná káva… A vůbec, jak tohle všechno souvisí s dosahováním strategických cílů?

No, nebuďme takovými pesimisty. Už respekt k těmto vlastnostem živých systémů je sám o sobě dobrým odrazovým můstkem pro zefektivnění manažerské práce. Pokud navíc přidáte některý z nástrojů, který tyto principy nejen respektuje, ale opírá se o ně a cíleně jich ve vztahu manažer – pracovník využívá, jste rázem několik mílí vpředu a jedete rychlostí mnoha uzlů za hodinu směrem ke strategickému cíli.

Jedním z relativně nových přístupů k řízení firmy je vedle všeobecně známého maticového nebo procesního řízení, přístup, který se nazývá Intervalové řízení®.

Aplikaci Intervalového řízení® do praxe předchází jeden ze zásadních kroků, a k překvapení mnohých to není analýza. Přístupy k řízení orientované na zvýšení firemního výkonu s analýzou problému vůbec nepracují. Respektují totiž de Shazerův šokující objev, jehož výsledkem je konstatování, že problém a jeho řešení spolu souvisí jen nepřímo.

Co tedy nahrazuje tradiční analýzu? Odpovědí je konstruování řešení. Pro konstruování, nebo-li konkrétní popis stavu, který systemický přístup pojmenovává novotvarem ne-problém (stav po vyřešení problému) se používá skupinové systemické koučování strategického týmu.

Strategický tým je skupina do šesti osob, které mají dostatek kompetencí dělat zásadní rozhodnutí ve vztahu ke strategii (cestě ke strategickým cílům) a na druhou stranu mají dostatečně blízko k realizaci a naplňování této strategie. Strategický tým, dá se říci také tým řešitelů, je dostatečně kompetentní (způsobilý) navrhnout, posoudit reálnost a následně uvést do praxe potřebné změny.

Výstupem práce tohoto týmu je zkonstruované řešení ve formě popisů změn chování jednotlivých osob (skupin osob) a fungování systému. Můžeme říci, že takto vzniklý „dokument“ je skutečným návrhem řešení. Navíc od tradičních expertních doporučení následujících po analýze obsahuje jednu velmi zásadní věc, která není napsaná přímo „černé na bílém“, a přesto je velmi velmi důležitá. Touto ingrediencí, která dělá zásadní rozdíl mezi doporučením doneseným zvenčí a řešením zkonstruovaným lidmi uvnitř, jsou různé roviny souvislostí, rovněž nazývané kontexty a metakontexty, o který vědí pouze lidé „uvnitř“ (sympatie, antipatie…).

Ptáte se, co následuje poté, co místo analýzy v perfektně vyhlížejících deskách a expertních doporučení donesených zvenku, za které firma zaplatila řádově statisíce, na stole leží návrh řešení, jehož vytvoření stálo 2 – 4 dny času a intenzívní práce strategického týmu a odměnu za práci skupinového systemického kouče? Pokud to není implementace, co tedy?

Dovolím si zde pouze konstatování, že způsobem, který tradiční implementaci v tomto případě nahrazuje je strukturální intervence. De facto se jedná o využití principu členství a řízení změny pomocí práce s kontexty. A protože samotné téma strukturálních intervencí by vydalo na několik samostatných článků, udělám zde pouze odkaz na teorii sociálních systémů Niklase Luhmanna, případně zodpovězení vašich dotazů mimo tyto stránky prostřednictvím redakce.

A pokud v této fázi máme návrh řešení (obsah požadované změny) a formu (strukturální intervenci), jak tuto změnu uvést do života firmy, aby odpovídala skutečné struktuře vztahů, nejen struktuře uvedené v organigramu, máme všechno potřebné, aby se nastartoval proces, který můžeme nazvat sebekoučování firmy k zadaným cílům. Výsledkem je firemním systémem „zevnitř“ vytvořená změna fungování vedoucí v důsledku ke zvýšení výkonu.

A tady se zastavme u jednoho z laureátů Nobelovy ceny, mého oblíbence, Ilii Prigogina. Jeho teorie disipativnich struktur aplikovaná na firmu popisuje nikdy nekončící cyklus mezi procesy vnitřního sebeuspořádávání a vnitřní erozí, jejichž výsledkem jsou střídavě jasné uspořádání a chaos. Pokud ve firmě nechceme, aby tento princip způsoboval vnitřní neřízenou erozi dosavadního fungovaní (jehož vybudování stálo nemalé společné úsilí), je třeba být připraven chápat první odchylky od dosavadního fungování jako podněty k novým změnám. Bohužel tradiční myšlení v managementu velí odchylky potlačit a „ukáznit“ je k původnímu modelu fungování. To však paradoxně vyvolává protitlak a urychlení neřízené vnitřní eroze.

Proto je také velmi důležité nechápat dosažení cílů nebo zvýšení výkonu jako projekt, který má svůj začátek a konec, ale jako zavedení kontinuálních, periodicky se opakujících sebeuspořádávajících procesů, které umožňují průběžné, řekněme dynamické, přizpůsobování organizace řízení firmy přirozeným reálným tokům práce firmou (workflow).

Tento opakující se proces se dále rozpadá jak do vícero oblastí (operativa, strategické úkoly, optimalizace workflow a osobní rozvoj pracovníků), tak do jednotlivých úrovní fungování firmy. V tomto rozsahu je periodická práce se všemi čtyřmi zmíněnými kontexty podstatou tzv. Intervalového řízení®. O jeho nástrojích si ale podrobněji povíme třeba v některém z dalších článků.

Co dodat závěrem? Snad jen: Šťastnou plavbu, kapitáne!