Teorie a praxe v zacházení s firemními systémy, aneb jak se to obvykle dělá a proč to nefunguje?

V roce 1980 publikoval ve své knize Autopoiesis and Cognition. The Realization of the Living pan Humberto R. Maturana teorii, která se stala jednou ze základních tezí zrodu oboru Performance Tuning®. Tato teorie mimo jiné říká, že živé systémy (mezi které patří stejně tak biologické organismy jako sociální systémy – třeba jako je firma) jsou zvenku tzv. operacionálně uzavřené. Laicky řečeno, nemohu si usmyslet nějakou instrukci, příkaz, intervenci, se kterou na živý systém (firmu i jednotlivce) vyrazím, a očekávat, že tato instrukce, příkaz či intervence bude splněna zcela, částečně či vůbec nějak, jak jsem si přál. Hlavní sdělení této teorie autopoiezy je, že živé systémy jsou sebe sama utvářející, tzn. pouze ony samy určují, jak budou vypadat a jak se budou chovat za minutu, den či rok. Jejich vývoj je dán jejich vnitřními pravidly a zvenku je neřiditelný a dopředu nepředvídatelný.

Zdá se vám to příliš teoretické, vzdálené realitě? Tedy pár příkladů. Jistě jste se setkali mnohokrát v běžném životě s tím, že jedna a tatáž dieta, která tak dobře funguje jednomu člověku, u druhého naprosto selhává bez ohledu na její důsledné dodržování. Nebo z jiného soudku. Jak je možné, že dva sourozenci, kterým se dostává od rodičů naprosto totožné výchovy, se chovají tak odlišně? Stále jsme příliš vzdáleni od firemní praxe? Tedy dobrá. Co firemní evergreen – motivace? Jak je možné, že motivační a odměňovací systém musíme neustále předělávat, protože nám tak nějak pro všechny nefunguje, a k čertu, ještě se jeho účinnost mění v čase? Kdo z manažerů si může dovolit zadat úkol a pak vypustit kontrolu jeho plnění? Jak je možné, že lidé si něco odsouhlasí, ale potom se dějí průběžně věci jinak než bylo domluveno?

Přijmeme-li teorii autopoiezy za platnou, pak vyvstává mnoha oborům v jejich současné podobě velký problém. V podstatě nelze lidi účinně instruktivně vychovávat, nelze je instruktivně řídit, nelze je vzdělávat způsobem předkládání informací, dokonce je nelze ani účinně trénovat pouhým předváděním dovednosti. V ohrožení tedy je dobré jméno vzdělávání, poradenství, ale i managementu. Do všech těchto oborů se v posledním desetiletí vplížila zpětná vazba jako řešení a rozvoj kompetencí jako podpora. Současné pojetí zpětné vazby je však pro uchopení autopoietických vlastností živých systémů nedostatečné. Na individuální úrovni a v rovině malých skupin tuto barieru neefektivity tradičního zacházení s živými systémy s úspěchem prorazilo koučování. Jeho hlavní podstatou (bez ohledu na školu koučování) je nedonášet řešení zvenku, ale pomáhat samotnému jedinci najít a pojmenovat svá vlastní řešení, která doposud nedokázal uchopit. Tento obor je na vzestupu své popularity právě díky vysoké efektivitě v dosahování cílů, tedy i vyšších výkonů. Jak ale tento princip uplatnit u firmy, tedy tam, kde je více než malá skupina pracovníků?

I v zacházení s firmou jako celkem se projevuje síla autopoietických vlastností tohoto živého systému. V 90. letech minulého století si po prvotním boomu poradenského byznysu tento obor prožil svoji významnou krizi. Draze zaplacené, mnohdy modulární a replikované poradenské produkty, kterými se firmy snažily řešit zvýšení výkonu či realizaci naplánovaných změn, byly v praxi uplatnitelné jen z části a výsledek byl téměř vždy jiný, než se očekávalo. I krizoví manažeři, nasazovaní do společností s cílem ji vyvést z těžkých situací, si zasloužili pochvalu jen z krátkodobého pohledu, kdy kroky realizované pevnou rukou vypadaly tak účinné. Zpravidla po odchodu krizového manažera firma „ztratila dech“ a vrátila se do původního modelu neefektivního fungování. Jako by se firma pod tlakem dokázala „tvářit“, že už se změnila a v okamžiku povolení tlaku se pružně vrátila do původního módu fungování. Dodnes však stereotyp řešení výkonnosti firmy prostřednictvím zvenku dosazeného „supermanažera“ zajišťuje rádobydůkazy o efektivitě tohoto přístupu. Vyhodnocování efektů totiž zpravidla probíhá jen v krátkodobých horizontech, a tak autopoieza negativně poznamená zpravidla až následujícího akcionáře (pokud byla firma mezitím šikovně prodána) a ty z manažerů, kteří ve chvílích největší slávy neodešli jinam a setrvali ve společnosti na delší dobu. Bolestně se s důsledky autopoiezy svých firem setkávají zejména majitelé středních a menších firem, kteří rozhodně o prodeji své firmy neuvažují a v zoufalých pokusech o změnu najímají do vedení společnosti stále nové manažerské exoty s dobrým rodokmenem. Jak si potom jinak vysvětlit, že manažer, který si tak úspěšně vedl ve velké společnosti (nebo snad jí byl spoluveden?) si najednou „vyláme zuby“ na střední či menší firmě a posléze odchází jinam? Všechny, kdo tyto příklady z praxe neznají a považují je za nesmysl, vřele zvu k diskusi a spolupráci. Takové poctivé příklady popírající autopoietické vlastnosti firem nám totiž v rozvoji oboru Performance Tuning® chybí.

S fenoménem autopoiezy se ale nemusí nutně setkávat jen ředitelé či majitelé firem. Už jste se asi všichni setkali se situací, kdy výkonnost týmu, např. prodejního, dramaticky klesla, nebo se zastavil její růst. Manažer takového týmu zpravidla přikročí k motivačním krokům, následně i k negativně motivačním postihům. Co dál, když nic nefunguje? Tradičním dalším krokem je nalezení špičkového obchodníka (pokud tedy dále hovoříme o obchodním týmu), kterého manažer „vpustí“ mezi kolegy proto, aby je strhnul k vyšším výkonům. Tento krok je často silně podporován mýtem žádoucí soutěživosti a konkurence uvnitř týmů. Myslím, že budete-li upřímní, přiznáte si, že po čase tým naopak „vypnul“ kolegu k obrazu svému, případně se tým rozpadl, nebo kolega velmi záhy odešel jinam. Jiný scénář praxe neukazuje. Proč to tak je a jak s tím tedy zacházet jinak?

K pochopení budeme muset k výše uvedené úhlavní teorii oboru Performance Tuning® přidat poznatky pana Niklase Luhmanna, které publikoval mimo jiné v roce 1984 v knize Soziale Systeme. Grundriß einer allgemeinen Teorie. O nich si ale povíme více v dalším díle tohoto seriálu.