Strategické řízení

Strategické řízení, Strategie, Taktika, Strategické cíle – to jsou pojmy, které současný management skloňuje ve všech pádech. Je však roztomilé sledovat, jak má v drtivé většině společností management plné ruce především operativy a výše uvedené strategické řízení pokulhává. Zeptáte-li se zaměstnanců, jestli má jejich společnost Vizi a Poslání, odpoví zpravidla že ano, na webu a na nástěnce v prvním patře. Top management tráví hodiny práce za zavřenými dveřmi, aby pak vítězoslavně vyšel před zaměstnance s propracovanou Strategií k dosažení Strategických cílů. Jaké je však rozčarování, když se nedaří tuto Strategii přenášet na zaměstnance společnosti, kteří jí nechápou, nebo považují za teoretickou a nereálnou. Její každodenní naplňování manažeři společnosti tedy nemohou nechat jen na svých podřízených a musí se tedy stále více angažovat v jejím operativním řízení (tam je také rychle a dobře vidět jejich schopnost „úspěšně“ řídit své lidi) a na scénu se dostávají obranné argumenty jako: „Strategie je hezká věc, ale někdo musí dělat taky ty čísla“, nebo v případě tlaku na zaměření na strategické řízení „a kdy mám podle Vás dělat svoji práci?“. Tragikomickým výsledkem tohoto postupu je často nutnost upravit těsně před ukončením sledovaného strategického období (3 až 5 let) samotné Strategické cíle, aby „nám to vyšlo“. Proč tomu tak je? Jak tedy Performance Tuning® vysvětluje příčiny největších obtíží s realizací strategického řízení?

Budeme dávat do souvislostí některé ze základních poznatků výzkumů chování živých systémů (lidí, týmů i celých firem) – některé znáte již z předchozích článků o jednotlivých oblastech Performance Tuning® – s tím, na co naráží management v běžné praxi. Jedním z hlavních poznatků je teorie disipativních struktur Ilii Prigogina oceněná i Nobellovou cenou. Vysvětluje cyklicky se opakující přechod stavů mezi chaosem a uspořádáním jako střídání vnitřních sebeuspořádávajících tendencí a vnitřních erozivních tendencí. Přeloženo do běžného jazyka to znamená, že se nelze spolehnout pouze na zadání a očekávat splnění. V průběhu plnění je potřeba neustále revidovat cestu a identifikovat odchylky nikoliv kvůli jejich potlačení (aby bylo možné dogmaticky dodržet na začátku naplánovanou cestu), ale kvůli jejich zužitkování pro předefinování celé zbývající cesty až do konce sledovaného období. Filozoficky řečeno, cíl je neměnný, proto se cesta musí neustále přízpůsobovat okamžitému stavu a tedy neustále předefinovávat a měnit. V praxi to znamená do strategického řízení zakomponovat nejen revize Strategie (3 leté cesty, zpravidla každý rok) a Taktiky (roční cesty, zpravidla každé čtvrtletí), ale její periodicky opakovanou redefinici na celé zbývající období! Tomuto faktu se paradoxně většína managerů brání, protože to znamená opět vyvolávat nebezpečného Gina plánování z lahve a riskovat, že buď „se netrefíme“, nebo „se mi do plánování budou plést ostatní“. To je však smyslem, zahrnout do nové redefinice Strategie a Taktiky více osob s jejich podněty a postihnout všechna možná rizika i příležitosti. Riziko „netrefení se“ preventivně ošetří všechny následující revize Taktiky a Strategie tak, že se jakákoliv „slepá ulička“ stane pomůckou k nalezení optimální cesty. Podrobnější vysvětlení aplikace Prigoginovy teorie disipativních struktur do strategického řízení lze získat na některém z nejbližší popularizačních veřejných nekomerčních workshopů Performance Tuning® (viz. www.performancetuning.eu).

Další teorie, které významně ovlivňují schopnost managementu uvést Strategii a Taktiku společnosti do každodenní praxe zaměstnanců společnosti jsou teorie autopoiezy a operacionální uzavřenosti živých systémů. Popisují fakt, že živé systémy – mezi něž patří i zaměstnanci společnosti – jsou uzavřené vůči přímým instrukcím zvenku, tzn. vůči jednostranným zadáním. Neznamená to sice, že není možné zadat zaměstnanci úkol, ale nelze očekávat jeho splnění v takové podobě, v jaké byl zadán. O tom, jak přijmou a následně zpracují živé systémy podnět zvenku, rozhodují zásadně sami na základě svých dosavadních struktur (zkušeností, názorů, postojů), stejně tak jako samy rozhodují o tom, jak se na základě takto zpracovaných vnějších podnětů následně zachovají a vyvinou. Tato nemožnost jednosměrně zvenku řídit instruktivně své pracovníky je v Performance Tuning® kompenzována schopností manažera vytěžit pracovníkovo zpracování vnějšího podnětu a zapracovat ho do finálního řešení a postupu. Základem takového manažerského přístupu je kompetentní vyjednávání, samozřejmě při zachování plné kompetentnosti a pravomoci manažera rozhodnout. Nejblíže se takovýto manažerský přístup podobá koučování, ovšem při zachování smyslu manažera řídit a nést odpovědnost za výsledek. Manažeři jsou pro tuto dovednost a manažerský přístup vedení připravováni v programu Management Performance Tuning® přímou prací na vybraných projektech, na nichž se v taktickém horizontu (cca. půl roku) projeví zvýšení výkonu svěřených částí firmy dle zadání vedení firmy. Tento manažerský přístup je základem pro fungování tzv. Intervalového řízení®, komplexního systému řízení operativy, strategických cílů, kvality a kvantity workflow uvnitř firmy i osobního rozvoje pracovníků společnosti. O účincích Intervalového řízení® ve svých společnostech hovoří majitelé a ředitelé firem ve svých veřejných vystoupeních na video snímcích www.performancetuning.eu. Pro podrobné seznámení s Intervalovým řízením® doporučuji kontaktovat k osobní diskusi respektované osoby, které mají s tímto kompexním nástrojem zkušenosti, nebo výše zmiňovaný pravidelně se opakující popularizační nekomerční workshop.

Základem pro úspěšné „překlopení“ Strategie a Taktiky společnosti na nižší úrovně řízení a do jejich každodenní praxe je schopnost vytvořit mezi vyššími a nižšími úrovněmi řízení oboustranný sebekoordinační interface, zajišťující z jedné strany vysvětlující rozpad Strategie a Taktiky na oblast relevantní pro příslušnou úroveň řízení, z druhé strany vytěžující uchopení tohoto rozpadu a vytěžení souvisejících reálných zdrojů tak, jak to nižší úroveň řízení umožňuje. Základním přístupem je oboustranná schopnost vyjednávání vzájemné dohody o smyslu činností a o vlastní struktuře činností, nikoliv o úkolech. Rozdíl mezi popisem struktury činností a mezi přehledem úkolů je klíčový pro vymáhání následné realizace. Proč nebylo možné splnit úkoly, které mi manažer zadal, to dokáže každý průměrný pracovník společnosti. Proč jsem nevykonával činnosti, které jsem si vyjednal se svým nadřízeným se odůvodňuje mnohem hůře. A to i obráceně. Velmi brzy bude vidět na smysluplnost práce managera, pokud si se mnou opakovaně vyjednal činnosti, kterými měl podpořit úspěšnou realizaci, ale neprovedl je. V principech Intervalového řízení je mimo tyto základní aspekty zakomponována celá řada dalších účinných aplikací poznatků z výzkumu vlastností živých systémů za posledních 30 let, ty však přesahují rámec tohoto úvodního článku. Pokud Vás aplikace Performance Tuning® do strategického řízení společnosti více zajímá, doporučuji Vám opustit teoretické zkoumání a setkat se s těmi, kteří již výše uvedené principy a postupy aplikují, nebo s osobami, které obor reprezentují osobně. Takovýmto setkáním může být i některý z nejbližších workshopů Performance Tuning®.