Řízení interních odběratelsko-dodavatelských vztahů

Aby mohla být firma konkurenceschopná, musí se neustále přizpůsobovat změnám vnějšího i vnitřního prostředí. Proč – dá se to vysvětlit pomocí následující teorie, která sice pochází z oblasti fyziky, nicméně je aplikovatelná na sociální systémy (disipativní struktura – spotřebovává energii = kapitál a vylučuje odpad = hospodářský výsledek). Teorie disipativních struktur (Ilya Prigogine) – Prigogine za tuto teorii získal Nobelovu cenu a popularizačně o ní píše i ve své knížce „Řád chaosu“. Ukažme si tuto teorii na konkrétním příkladu:

Několik kamarádů se rozhodne založit firmu. Na začátku se nachází firma v chaosu – všichni dělají všechno, nejsou přesně určeny role apod. Postupně se vnitřními mechanismy začne firma strukturovat – někdo je např. lepší na finance, někdo na obchod apod., a je také po čase nutné přijmout další zaměstnance. Tak si postupně každý najde ve firmě svou roli a struktura (organizace) firmy se stává jasnou, až rigidní – organizační struktura je v této fázi většinou také jasně definovaná. V této struktuře však po čase začne docházet k vnitřní erozi – např. někdo přestává dodržovat stanovenou strukturu apod. Je to způsobeno tím, že ve firmě stále probíhají vnitřní mechanismy, které jsou založeny na reálném toku práce firmou – odběratelsko-dodavatelské vztahy se díky vnitřním sebeutvářejícím mechanismům postupně mění. Pokud vnitřní erozi včas nezachytíme, vrátí se firma zpátky do chaosu. Mnoho firem dělá tu chybu, že se snaží prvky eroze (např. „rebely“) dokontrolovat zpět do stanovené struktury – tím ale dochází k ještě rychlejší vnitřní erozi.

To je také problém většiny firem, které se rozrostly z malé firmy na firmu střední apod. a stávající mechanismy řízení firmy jim (z jejich pohledu z neznámého důvodu) přestávají fungovat.

Co s tím?

Pokud je firma ve fázi, kdy se její struktura stala rigidní, je třeba urychlit fázi eroze, tzn. opustit stávající systém a vytvořit nový. Díky přirozenosti (tedy reálným toků práce) není nutné nový systém vytvářet, ale stačí pojmenovat, jak ta skutečná a funkční struktura vypadá.

Hierarchická struktura vs. toky práce

Když se podíváme na standardní hierarchickou strukturu společnosti, zjistíme, že příliš nehledí na toky práce jdoucí firmou. V rámci hierarchické struktury mají totiž pracovníci pocit, že jejich odběratelem je jejich manažer, nadřízený, a jemu tedy mají odevzdávat svou práci (viz červené šipky).

Pojďme se však podívat na to, jak skutečně „teče“ práce firmou (zelené šipky). Vezměme si na to příklad jedné z předních českých společností, která vyrábí Fridex. Abychom si mohli koupit Fridex v obchodě, musí ho tam někdo dovést. Aby ho tam mohl někdo dovést, musí ho někdo jiný nejdříve uskladnit a následně vyexpedovat. Aby ho mohl tento uskladnit, musí ho výroba vyrobit … atd. …. Kde máme teď našeho milého manažera? Fridex v celém tomto procesu vůbec neměl v ruce. Kdo ví nejlíp, jaký líh je do Fridexu nejlepší? Manažer? – ten si asi nevezme montérky a nepůjde do výroby …

Tento příklad ukazuje, že toky práce jdou napříč hierarchickou strukturou a řízení v této struktuře na tyto toky práce vůbec nehledí.

Cestou k úspěchu je tedy začít řídit reálné toky práce firmou – interní odběratelsko-dodavatelské vztahy. Z mého pohledu optimální je nastavit strukturu firmy podle těchto vztahů. Tomu nejlépe odpovídá procesní způsob fungování. Nikdy se ale nemůžeme zastavit – nestačí jednou nastavit strukturu a čekat, že nám bude fungovat navždy. Jak říká i výše zmíněná teorie, začalo by opět docházet k vnitřní erozi. Je tedy nutné strukturu stále přizpůsobovat, tedy monitorovat, jak se nám mění interní odběratelsko-dodavatelské vztahy a na základě toho organizaci upravovat.