Optimalizace workflow v interních odběratelsko-dodavatelských vztazích

Pro zvýšení výkonu firmy jako celku je klíčové co nejvyšší „zprůchodnění“ cest, kterými protéká práce mezi jednotlivými interními odběrateli a dodavateli. Zvýšení průtoku práce firmou při ladění jejího výkonu se týká nejenom stránky kvality práce (o tento parametr tradičně usilují ve společnostech – bohužel zpravidla pouze formálně – systémy řízení kvality), ale zejména stránky kvantity, tedy dostatečného objemu práce, který v čase mezi odběratem a dodavatelem uvnitř firmy protéká. Kvantita průtoku práce v interních odběratelsko-dodavatelských vztazích zůstávala tradičními postupy doposud nedotčena.

Performance Tuning® při tomto „rozfungování“ workflow respektuje poznatky o fungování tzv. živých systémů, mezi které patří i firma jako tzv. sociální systém. Podle poznatků operacionální uzavřenosti a autopoietických vlastností živých systémů – mezi které firma patří – zavádí Performance Tuning® jako nástroj pravidelně se opakující podněcování samotných přímých aktérů konkrétních odběratelsko-dodavatelských vztahů uvnitř firmy k tomu, aby sami převzali zodpovědnost za optimální kvalitu i kvantitu práce, která proudí nejen od nich k jejim odběratelům, ale také za tyto dva parametry optimáln práce, která proudí k nim od jejich vlastních dodavatelů uvnitř firmy. Metaforicky řečeno, jde o aplikaci rčení „voják se stará, voják má“, které doprovázelo přerod mnohého mladíka v muže v průběhu absolvování základní vojenské služby. Princip, který zkompetentňuje člověka od stavu, ve kterém – pokud něco potřebuje – si stěžuje a požaduje, aby to za něj někdo vyřešil, do stavu, ve kterém se do nápravy toho co mu nevyhovuje zapojuje aktivně sám. Tento princip přenáší aktivní zodpovědnost za realizaci kroků k optimalizaci workflow z řídících úrovní nad realizátory těchto toků práce na přímé aktéry workflow. Tento aspekt je pro Performance Tuning® ve firmách klíčový, neboť největší potenciál zvýšení výkonu zkompetentněním pracovníků pro vytěžování zdrojů vzájemné spolupráce bývá v úrovních středního a vyššího středního managementu, tedy na úrovních, na které se tradičně nedaří managementu vytvářet účinně dostatečný vliv pro vytěžení potenciálu firmy. Tato úroveň také v souladu s Parretovým pravidlem splňuje podmínku efektivity, kdy poměr vynaloženého úsilí na ladění výkonu firmy/dosažený efekt je (na rozdíl od případné aplikace na nejnižší úrovně firmy) nejvýhodnější. Jak toho ale dosáhnout?

Odpovědí je jeden z nástrojů Performance Tuning®, periodicky se opakující optimalizační audit workflow. Je zde třeba hned zpočátku vysvětlit, že o audit v pravém slova smyslu nejde. Smyslem tradičního pochopení auditu je něco zjistit, analyzovat a následně vypracovat nápravná či preventivní opatření. V tradičním pojetí auditu je právě auditor tím expertem, který na základě analýzy sledovaného jevu konstatuje „kde je problém“ a navrhuje postup „jak na to“. Tradiční auditor (rozumějme nejen toho kdo audit provádí, ale i kdo jej následně zpracovává) je tedy expert na odhalení problémů a jejich řešení. S nízkou efektivitou tohoto expertního přístupu, který vlastně přináší řešení „zvenku“ bojují jak tradiční optimalizační audity systémů řízení kvality ISO, tak mnohé finanční či personální audity. Hlavními problémy jsou neochota či neschopnost pracovníků společnosti akceptovat navrhovaná řešení, ne-li nesouhlas s konstatováním současného stavu na základě analýzy auditujícím expertem. V lepším případě na základě takto prováděných auditů vznikají v podobě nápravných a preventivních opatření jakési „potěmkinovy vesnice“, které se tváří jako realizovaná nápravná opatření pouze po dobu provádění auditu či následné kontroly. Faktický život společnosti tím však zůstává beze změn.

Role auditora i auditovaného je ve výše zmíněném nástroji Performance Tuning® opačná. Auditor je jakýmsi moderátorem až koučem přemýšlení auditovaného o tom, jak mu funguje každý jeho interní odběratelsko-dodavatelský vztah a stimuluje jeho osobní, zcela konkrétní závazek „co JÁ udělám pro to, aby v následujícím období můj odběatel dostával kvalitní vstupy v dostatečném množství“, ale také (a prosím nyní o zvýšenou pozornost!) „co JÁ udělám pro to, abych v následujícím období dostával od svého interního dodavatele kvalitní vstupy v dostatečném množství“! Z tohoto úryvku pohledu pracovníka společnosti jak na své interní dodavatele, tak na své interní odběratele lze vysledovat, že obě nápravná či preventivní opatření si dává pracovník sám sobě – nejsou tedy žádným „hlášením nahoru“ o tom, co „by se mělo“, ale závazkem (konkrétním a v písemné podobě) co já udělám pro nápravu. Autorem konstatování „co je špatně“ i následného opatření „co se s tím musí udělat“ není tedy externí expert (auditor, poradce), ale samotný pracovník společnosti, který je zároveň i přímým adresátem svého navrženého optimalizačního opatření. V optimalizačním auditu workflow je tedy důsledně dodržován základní princip Performance Tuning® nedonášet řešení zvenku společnosti, ale konstruovat a realizovat jej z vnitřních zdrojů. Takovýto nástroj zatěžuje pracovníky společnosti na úrovni výše zmíněného středního, případně i vyššího středního managementu v rozsahu max.3hodin vždy jednou za čtvrt roku. Společnosti si k jeho realizování vycvičí své vlastní interní auditory workflow, kteří jsou vybaveni velmi účinnou konkrétní metodikou i výcvikem v individuálním systemickém koučování.

Realizace pravidelných čtvrtletních auditů workflow však sama o sobě takto vytvořená nápravná a preventivní opatření do praxe nepřinese. Tato opatření sice vycházejí ze samotných pracovníků – jsou tedy pro ně představitelná a prakticky realizovatelná – avšak sama o sobě nemají moc zařídit, že tato opatření pracovníci opravdu v následujícím období provedou. Jde o vůli a systematičnost v uplatňování svých závazků v následujícím období v praxi. To je následně předmětem spolupráce konkrétního pracovníka se svým manažerem. Mnohé společnosti tato opatření zvládají manažersky „odřídit“ k jejich realizaci vlastními způsoby řízení. Obor Performance Tuning® pro systematické uvádění těchto opatření do každodenní praxe na bázi týdenních intervalů zavádí nástroj Intervalové Řízení®, který svým zásahem kromě optimalizačních opatření workflow uvádí do každodenní praxe pracovníků na nižších řídících a výkonných úrovních také výstupy ze Strategie a Taktiky firmy, osobní rozvoj pracovníků i běžnou operativu. Podrobnějšímu představení tohoto komplexního nástroje ladění výkonu budeme věnovat některý z následujících článků.